Le 20 décembre 2019, le tribunal correctionnel de Paris prononce une condamnation inédite. Pour la première fois, une entreprise du CAC 40 est reconnue coupable de harcèlement moral institutionnel. L'entreprise s'appelle France Télécom. Le bilan : trente-cinq suicides en deux ans, dix-neuf morts et douze tentatives retenues au procès, des dizaines de milliers de salariés broyés par un plan de restructuration baptisé NExT.

Le PDG de l'époque, Didier Lombard, avait résumé sa méthode devant les cadres supérieurs du groupe : les départs se feraient « d'une façon ou d'une autre, par la porte ou par la fenêtre ». Quand les suicides se sont multipliés, il a parlé de « mode ». Le mot est resté. La Cour de cassation a confirmé la condamnation le 21 janvier 2025. Définitive. Un an de prison avec sursis. Quinze mille euros d'amende.

Quinze mille euros. Pour trente-cinq morts.

Nous organisons des formations sur la bienveillance. Nous publions des chartes éthiques. Nous célébrons l'intelligence émotionnelle dans des séminaires à trois mille euros la journée.

Puis nous promouvons le manipulateur.

Systématiquement.

Vingt ans d'observation des comportements humains et trois ans d'écriture sur les dynamiques de prédation révèlent une vérité que personne ne veut formuler à voix haute : le problème n'est pas que nous ne reconnaissons pas les prédateurs.

C'est que nous les récompensons.

Vingt et un pour cent des cadres dirigeants présentent des traits psychopathiques significatifs. C'est une étude de la Harvard Business Review, pas un pamphlet militant. Dans la population générale, ce taux tombe à un pour cent. Surreprésentation : facteur vingt et un.

Autrement dit : la probabilité de croiser un profil psychopathique est vingt et une fois plus élevée dans un comité de direction que dans la rue.

Gallup complète le tableau en 2024. Soixante-sept pour cent des salariés qui démissionnent le font à cause de leur supérieur hiérarchique : pas pour le salaire, ni pour les conditions de travail, ni pour l'entreprise. À cause d'une personne. Et quatre-vingt-deux pour cent des managers identifiés comme toxiques par leurs équipes obtiennent une promotion dans les deux ans.

Ce n'est pas une coïncidence. C'est un mécanisme de sélection.

Observez les fiches d'évaluation. Les mots choisis pour décrire celui qui détruit ses équipes sont les mêmes que ceux utilisés pour le promouvoir.

« Orienté résultats ». En clair : il écrase tout sur son passage. « Sait prendre des décisions difficiles ». Autrement dit : absence d'empathie. « Excellent communicant ». Ce que cela signifie : manipulation verbale maîtrisée. « Charisme naturel ». Ce que cela masque : charme de surface calibré. « Vision stratégique ». Ce que cela produit : chaque individu est un pion.

Le langage d'entreprise fonctionne comme un système de blanchiment. Il prend des comportements pathologiques et les reformule en qualités managériales. Le prédateur ne manipule pas : il « fédère ». Il ne terrorise pas : il « exige l'excellence ». Il ne détruit pas : il « transforme ».

Chez France Télécom, la transformation avait un nom de code : plan NExT. Objectif : supprimer vingt-deux mille postes sur cent vingt mille salariés. Un cinquième des effectifs. Les managers recevaient des quotas de « sorties pilotées » par service. Les formations internes enseignaient ce que le tribunal a qualifié de « brutalité du management à adopter ». Une « courbe du deuil » — empruntée à la psychologie du traumatisme — était utilisée comme outil de gestion pour planifier les phases de résistance puis de résignation des salariés.

Le vocabulaire n'est pas neutre. Il est complice.

Et les médias sont ses amplificateurs. Chaque année, les classements des « leaders les plus inspirants » célèbrent les mêmes profils que les tribunaux condamneront cinq ans plus tard. Les magazines économiques publient des portraits hagiographiques de dirigeants « visionnaires » dont les méthodes détruisent des équipes entières. Didier Lombard faisait la couverture des revues spécialisées avant de faire celle des pages justice. Jean-Claude Marian figurait au palmarès des fortunes françaises pendant que ses résidents mouraient d'escarres. Quand le scandale éclate, les mêmes rédactions titrent sur le « management toxique » avec la stupéfaction de celui qui découvre l'incendie après avoir vendu les allumettes. La presse économique ne décrit pas le pouvoir. Elle participe à son blanchiment — exactement comme les fiches d'évaluation, exactement comme les chartes éthiques, exactement comme les séminaires sur la bienveillance.

Cinq techniques du prédateur en col blanc. Elles sont documentées. Enseignées dans les facultés de psychologie. Décrites dans la littérature clinique. Répertoriées dans le Codex de la Manipulation — cent quatorze entrées, cinq catégories, une grammaire complète de la prédation sociale. Et pratiquées quotidiennement dans vos bureaux.

Le détournement cognitif. « Ce n'est pas ce que j'ai dit en réunion. » « Tu as mal compris les consignes. » « Tu es trop émotif pour ce poste. » L'objectif est précis : faire douter la cible de sa propre perception. Quand la victime ne sait plus ce qui est vrai, le manipulateur contrôle le récit. C'est la technique la plus efficace. Parce que la plus invisible.

La triangulation. Monter les collaborateurs les uns contre les autres. « Ne le répète pas, mais X pense que ton travail laisse à désirer. » « Entre nous, Y n'est pas très fiable. » Diviser pour régner. Le principe est vieux comme le pouvoir. Son efficacité en entreprise tient à un facteur aggravant : personne ne vérifie. Personne ne recoupe. L'individu peut mentir à chacun sans que les versions ne se croisent jamais.

Le bombardement affectif professionnel. Phase un : valorisation excessive du nouveau talent. Phase deux : dépendance émotionnelle créée. Phase trois : dévaluation progressive. Phase quatre : contrôle absolu. C'est le cycle narcissique appliqué au management. La même séquence que celle décrite dans les travaux sur les relations d'emprise, transposée dans l'espace professionnel. La cible ne comprend pas ce qui s'est passé. Elle sait juste qu'elle était « la meilleure recrue » en janvier et qu'elle est « décevante » en septembre. Sans que rien n'ait changé dans son travail.

L'appropriation systématique. Vos idées deviennent les siennes en comité de direction. Vos succès sont le fruit de sa gestion. Vos échecs sont votre responsabilité. Privatisation des gains, socialisation des pertes. Version humaine. La technique fonctionne parce que celui qui opère maîtrise l'accès aux cercles de décision. Il est le filtre entre l'équipe et la direction. Rien ne passe sans lui. Rien ne lui échappe.

La terreur feutrée. Sourire en réunion, menacer en privé. L'image parfaite du dirigeant bienveillant devant les caméras. La réalité du tyran dès que la porte se ferme. « Ce serait dommage si ce projet échouait… pour ta carrière. » Carmen Menjivar, ancienne directrice d'un Ehpad Orpea à Bordeaux, a témoigné devant les caméras de France 2. Quand elle a confié ses difficultés personnelles à son directeur régional, la réponse n'a pas tardé : « Il s'est dit : elle commence à être à terre, c'est maintenant qu'il faut la finir et l'abattre. » Trois personnes rangeaient ses affaires dans un carton quand elle est entrée dans son bureau. Lettre de licenciement à l'appui. La terreur feutrée n'a pas besoin de trace écrite. Juste d'un climat. D'une peur qui ne dit pas son nom, mais qui calibre chaque geste de l'équipe.

La réponse à la question « pourquoi le prédateur prospère » tient en trois mécanismes.

Le premier est l'illusion de la performance. Ces profils produisent des résultats. À court terme. Objectifs atteints, indicateurs au vert, direction satisfaite. Peu importe les cadavres. Chez Orpea, devenu numéro un mondial des maisons de retraite, la rentabilité était « jugée excellente » par les financiers. La famille Peugeot est entrée au capital en 2011, séduite par les marges. Derrière ces marges : des logiciels de gestion optimisant le rationnement des protections hygiéniques, des budgets alimentaires réduits au minimum, un personnel soignant insuffisant. Les résidents mouraient d'escarres non soignées dans des établissements à sept mille euros le mois. L'humain n'apparaît pas dans les tableaux de bord trimestriels. Le mal-être n'a pas de colonne dans le tableur. Et quand les morts s'accumulent, on invoque le « grand âge » plutôt que le management.

Le deuxième est le biais du survivant. Ceux qui arrivent au sommet sont ceux qui ont survécu au dispositif. Comment ? En devenant le dispositif. Les empathiques partent, ils n'ont pas le cuir assez épais. Les scrupuleux stagnent, ils refusent les compromis nécessaires. Les prédateurs restent. Et se reproduisent. Sélection naturelle transposée à l'organigramme. Chez France Télécom, le tribunal a établi que « les pressions n'ont pu prospérer que par des relais présents dans toutes les structures du groupe ». Le suivisme des directions des ressources humaines avait « infusé dans toute la politique managériale ». Le système ne produit pas un prédateur. Il en produit des centaines, à chaque échelon. C'est ce que les Mécaniques du Pouvoir désignent comme l'effet de reproduction structurelle : le dispositif ne sélectionne pas malgré la toxicité, mais grâce à elle.

Le troisième est la complicité silencieuse. Les ressources humaines savent. La direction sait. Les collègues savent. Mais il fait les chiffres. Alors on ferme les yeux. On « gère en interne ». On propose une médiation. On mute la victime — jamais celui qui opère. L'omerta n'est pas réservée aux organisations criminelles. Elle prospère dans les tours de verre comme dans les arrière-salles. Chez Orpea, Victor Castanet a enquêté trois ans avant de publier Les Fossoyeurs en janvier 2022. Trois ans. Deux cent cinquante témoins. Des dizaines de documents internes. Tout le monde savait. Les lanceurs d'alerte avaient prévenu. Personne n'avait bougé. Le groupe a été rebaptisé Emeis en 2024 pour tenter d'effacer la marque du scandale. Nouveau nom, même méthode : en 2025, cinquante-cinq Ehpad ont encore été sanctionnés pour « faits graves de maltraitance ».

Les chiffres existent. Nous choisissons de ne pas les lire.

Le remplacement d'un salarié qui démissionne coûte en moyenne cent cinquante pour cent de son salaire annuel : recrutement, formation, perte de productivité, transmission des savoirs. L'absentéisme augmente de quarante-sept pour cent dans les équipes placées sous management toxique. La productivité chute de trente-deux pour cent. Les contentieux juridiques se comptent en millions. L'action Orpea a perdu quatre-vingt-dix pour cent de sa valeur en un an. Les actionnaires ont subi des pertes quasi intégrales. Trois cents investisseurs ont lancé une action collective contre l'ancien conseil d'administration.

Et les coûts invisibles — la santé mentale détruite, les talents qui fuient l'industrie, l'innovation étouffée par la peur — n'apparaissent dans aucun bilan annuel.

Le retour sur investissement réel de la toxicité managériale est catastrophique. Mais ce calcul n'est jamais présenté au conseil d'administration. Parce que le faire reviendrait à admettre que le problème est structurel. Et qu'il faudrait changer l'appareil, pas juste organiser un séminaire de plus sur la communication bienveillante.

Nous ne manquons pas d'outils pour identifier les prédateurs. Tests psychométriques, évaluations à trois cent soixante degrés, entretiens de départ, signalements internes, indicateurs de rotation du personnel. La donnée existe. Elle est abondante. Elle est précise.

Nous choisissons de l'ignorer.

Parce que le système n'est pas cassé. Il fonctionne exactement comme prévu. Les manipulateurs ne sont pas des anomalies. Ce sont des rouages. L'appareil les produit, les sélectionne, les récompense — puis feint de s'étonner quand les dégâts deviennent visibles.

Didier Lombard a dirigé France Télécom pendant les suicides. Il a parlé de « mode ». Sa peine définitive : un an avec sursis et quinze mille euros. Il n'a jamais mis les pieds en prison. Chez Orpea, le fondateur Jean-Claude Marian figurait au classement des cinq cents plus grandes fortunes de France. Son directeur général Yves Le Masne a quitté le groupe après les révélations. L'entreprise a changé de nom. La page est tournée.

Le schéma ne change jamais. Seule l'échelle varie. La terreur feutrée du manager toxique est la version miniature de celle que pratique un chef d'État quand il humilie un général en public pour asseoir son autorité. L'appropriation systématique en comité de direction est le même geste que celui du banquier qui convertit l'accès au pouvoir en fortune personnelle. Le bombardement affectif professionnel reproduit la mécanique du consentement fabriqué que l'on retrouve dans les affaires de prédation sexuelle : valoriser, isoler, dévaluer, contrôler. Et la complicité silencieuse des ressources humaines est strictement identique à celle des institutions judiciaires qui produisent deux pour cent de condamnations. Le management toxique n'est pas un dysfonctionnement du monde de l'entreprise. C'est un fragment d'un appareil plus vaste — le même qui opère dans le politique, le judiciaire, le médiatique. Les mêmes techniques. Les mêmes protections. Les mêmes silences.

Ce texte sera lu par des responsables des ressources humaines, des consultants en management, des dirigeants qui se définissent comme bienveillants. Demain, certains d'entre eux promouvront le manipulateur. Parce qu'il fait les chiffres. Parce que c'est ainsi. Parce que nous l'avons décidé.

Combien de collaborateurs détruits avant que cette décision change ?

Combien de talents perdus avant que le calcul soit fait ?

Et combien de chartes éthiques faudra-t-il encore rédiger pour masquer ce que tout le monde sait déjà ?

France Télécom. Trente-cinq morts. Quinze mille euros d'amende.

Le prix d'un séminaire sur la bienveillance.